Le 26 février 2026, WPP — longtemps le plus grand groupe publicitaire du monde — a annoncé quelque chose d’impensable dix ans plus tôt : l’abandon de son propre modèle. Fini la holding, cette constellation d’agences aux marques prestigieuses, chacune son métier, chacune sa facturation. Le groupe veut redevenir « une entreprise unique ».

Ce n’est pas un caprice stratégique. C’est une reddition. WPP sortait d’une année à 215 millions de livres de perte nette, là où l’exercice précédent affichait 542 millions de bénéfice. Le titre a tellement chuté que le groupe est sorti du FTSE 100, l’indice des cent premières capitalisations britanniques. Et dans l’annonce de sa restructuration, une justification revient comme un aveu : les annonceurs ne veulent plus de services fragmentés, ils veulent des capacités intégrées.

J’ai passé vingt-cinq ans dans ce métier, dont une bonne partie en agence. Ce qui se joue là n’est pas un accident de parcours d’un groupe mal géré. C’est la fin d’un modèle — et elle concerne directement les entreprises qui, à leur échelle, vivent la même fragmentation.

Les géants se défont de ce qu’ils ont construit

WPP n’est pas seul. Fin 2025, Omnicom a finalisé le rachat d’Interpublic, la plus grosse fusion de l’histoire de la publicité — et dans la foulée, a annoncé la disparition de marques d’agences historiques comme DDB ou FCB, avec 750 millions de dollars d’économies annuelles à la clé. Dentsu envisagerait de céder ses activités internationales. Sur les six grandes holdings qui structuraient le marché mondial il y a deux ans, il n’en reste réellement que deux en état de marche.

Et le seul groupe qui traverse la tempête sans dommage est précisément celui qui a dé-fragmenté le premier. Publicis, qui a unifié ses agences autour d’un modèle intégré dès le milieu des années 2010, a dépassé ses objectifs en 2025. Son patron, Arthur Sadoun, résume la situation d’une phrase : « hors Publicis, le marché est en déclin ».

Le marché n’a pas cessé d’avoir besoin de communication — il a cessé de tolérer l’assemblage.

Le message est limpide. Ceux qui vendaient la communication en couches séparées s’effondrent ; celui qui la vend comme un ensemble tenu prospère.

En France, la même lame de fond

Ce mouvement n’est pas réservé aux places boursières de Londres et New York. Il traverse le marché français, jusqu’en région. Le baromètre de l’UCC Grand Sud, réalisé fin 2025 auprès des agences du sud de la France, donne la mesure : 44 % d’entre elles ont vu leur activité baisser dans l’année, et près d’une sur deux a réduit ses effectifs. En Nouvelle-Aquitaine, l’association des communicants a recensé 129 défaillances d’entreprises de communication sur la seule année 2025. L’État lui-même a annoncé une baisse de 20 % de son budget de communication pour 2026.

Les analystes du secteur décrivent une triple pression : des budgets clients comprimés, l’irruption de l’intelligence artificielle dans les métiers de production, et la concurrence des cabinets de conseil sur le terrain de la stratégie. Trois forces différentes, un même effet : le modèle qui consiste à facturer des couches d’intervenants entre le client et son résultat ne tient plus économiquement.

Pendant ce temps, les annonceurs internalisent

Le plus révélateur n’est pas ce que font les agences. C’est ce que font leurs clients.

Aux États-Unis, 82 % des annonceurs disposaient en 2023 d’une équipe de communication interne, contre 42 % en 2008 — le chiffre a doublé en quinze ans, selon l’association des annonceurs américains. Début 2025, les entreprises américaines affichaient environ sept fois plus d’offres d’emploi en marketing que les agences. En France, le mouvement toucherait déjà un annonceur sur deux.

Pourquoi ce basculement ? Les études convergent : les entreprises veulent contrôler leurs coûts, décider plus vite, et surtout reprendre la main sur leur propre récit. Derrière le mot technique d’« internalisation », il y a un désir très simple : une vision qui tienne tout, portée par quelqu’un qui connaît la maison et qui répond de l’ensemble.

Autrement dit : un directeur de communication.

Ce que cela change pour une entreprise à taille humaine

Voilà le paradoxe. Le marché entier — des holdings mondiales aux annonceurs de taille moyenne — converge vers la même conclusion : la communication ne fonctionne que dirigée d’une seule tête. Mais cette conclusion, seules les grandes structures peuvent se l’offrir sous forme d’embauche. Un directeur de communication expérimenté, c’est un poste que la plupart des PME, des domaines, des marques territoriales ne créeront jamais.

Longtemps, cette impasse n’avait pas de sortie. Une seule personne ne pouvait pas matériellement couvrir la stratégie, la création, la production de contenus et le déploiement des campagnes — il fallait une équipe, donc une agence, donc l’assemblage qu’on vient de voir craquer.

Ce n’est plus vrai. Les plateformes publicitaires se pilotent aujourd’hui en direct, les outils d’intelligence artificielle et le no-code ont fait tomber les barrières techniques qui justifiaient les couches d’intermédiaires. Ce qui exigeait hier six spécialistes qui se passent le relais peut être tenu par un seul professionnel senior — à condition qu’il maîtrise réellement toute la chaîne, de la stratégie à l’image.

C’est la conviction sur laquelle DearCom est construit : une direction de communication intégrée, en indépendant. Non pas parce que c’est moins cher qu’une agence — ce serait un mauvais argument — mais parce qu’une communication pensée, produite et déployée par la même tête est plus cohérente que la meilleure des courses de relais. Les géants de la publicité viennent de le payer assez cher pour qu’on les croie sur parole.

Bruno Boissière — DearCom, Montpellier